Kepemimpinan

Kepemimpinan

A.       KONSEP DASAR
Banyak ilmuan dan ahli penelitian perilaku, memberikan batasan mengenai Kepemimpinan. Salah satu ilmuwan dan ahli penelitian perilaku yang telah memberikan batasan mengenai kepemimpinan, yaituRalp M. Stogdill (1971). Batasan yang diajukan adalah ”Managerial leadership as the process of directing and influencing the task related activities of group members”. Kepemimpinan manajerial sebagai proses pengarahan dan memengaruhi aktivitas yang dihubungkan dengan tugas dari para anggota kelompok.
Berdasarkan batasan di atas, terdapat tiga implikasi penting yang perlu mendapat perhatian.
1.        Kepemimpinan harus melibatkan orang lain atau bawahan. Karena kesanggupan mereka untuk menerima pengarahan dari manajer, para bawahan membantu menegaskan eksistensi manajer dan memungkinkan proses kepemimpinan.
2.        Kepemimpinan mencakup distribusi otoritas yang tidak mungkin seimbang di antara manajer dan bawahan. Manajer memiliki otoritas untuk mengarahkan beberapa aktivitas pada bawahan, yang tidak mungkin dengan cara yang sama mengarahkan aktivitas manajer.
3.        Disamping secara legal mampu memberikan para bawahan berupa perintah atau pengarahan, manajer juga dapat memengaruhi bawahan dengan berbagai sifat kepemimpinannya.
Mengacu pada pencapaian produkstivitas kerja yang maksimum, maka sebagai batasannya, kepemimpinan adalah :
Sifat dan perilaku untuk memengaruhi para bawahan agar mereka mampu berkeja sama sehingga membentuk jalinan kerja yang harmonis dengan pertimbangan aspek efisien dan efektif untuk mencapai tingkat produkstivitas kerja sesuai dengan yang telah ditetapkan”.
B.       KUALIFIKASI SEORANG PEMIMPIN
Chester I. Barnard (1968) berpendapat bahwa kepemimpinan memiliki dua aspek diantaranya ;
1.        Kelebihan individual dalam hal teknik kepemimpinan. Seseorang yang memiliki kondisi fisik yang baik, memiliki keterampilan yang tinggi, menguasai teknologi, memiliki persepsi yang tepat, memiliki pengetahuan yang luas, memiliki ingatan yang baik, serta imajinasi yang meyakinkan akan mampu memimpin bawahan,
2.        Keunggulan pribadi dalam hal ketegasan, keuletan, kesadaran, dan keberhasilan.
Berbeda dengan Barnard, Hersey dan Bianchard (1980:9-10) mengklasifikasikan keahlian yang diperlukan bagi seorang manajer menjadi tiga tingkat sebagaimana berikut ini :
1.        Mengerti Perilaku Masa Lampau (Understanding Past Behavior)
Yang utama manajer harus mengerti mengapa orang berperilaku sebagaimana yang mereka lakukan. Perilaku orang dapat dipahami, sebaiknya dengan cara memahami perilaku orang pada masa lampau.
2.        Memprediksi Perilaku Masa Depan (predicting Future Behavior)
Pada dasarnya memahami perilaku masa lampau saja tidaklah cukup. Mungkin yang lebih penting adalah mampu memprediksi apakah yang akan mereka lakukan sekarang, besok, minggu depan, dan seterusnya pada kondisi lingkungan yang dinamis.
3.        Pengarahan, Perubahan, dan Pengendalian Perilaku (Directing, Changing and Controlling Behavior)
Terlepas dari dua pendapat diatas, pada esensinya kualifikasi kepemimpinan yang memungkinkan seorang manajer memainkan perannya dalam menopang kondisi yang ada meliputi hal-hal berikut :
1.        Watak dan Kepribadian yang Terpuji
Agar para bawahan maupun orang yang berada di luar organisasi mempercayainya, seorang manajer harus memiliki watak dan kepribadian yang terpuji. Manajer adalah cermin bawahan. Dan ia adalah sumber identifikasi, motivasi dan moral pada bawahan.
2.        Prakarsa yang Tinggi
Seorang pemimpin hendaknya seorang self starter, memiliki inisiatif sendiri. Ia mengajukan gagasan dan bersedia menanggung risiko kegagalan bersamaan dengan adanya kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
3.        Hasrat Melayani Bawahan
Seorang pemimpin harus percaya pada bawahan, mendengarkan pendapat mereka, berkeinginan membantu, serta menimbulkan dan mengembangkan keterampilan agar karier mereka meningkat.
4.        Sadar dan Paham Kondisi Lingkungan
Seorang manajer tidak hanya menyadari mengenai apa yang sedang terjadi di sekitarnya, tetapi juga harus memiliki pengertian yang memadai sehingga dapat mengevaluasi perbedaan kondisi lingkungan tersebut untuk kepentingan organisasi dan para bawahannya.
5.        Intelegensi yang Tinggi
Seorang manajer harus memiliki kemampuan berpikir pada taraf yang tinggi. Ia dituntut untuk mampu menganalisis permasalahan dengan efektif, belajar dengan cepat, dan memiliki minat yang tinggi untuk mendalami dan menggali suatu ilmu pegetahuan.
6.        Berorientasi ke masa depan
Seorang pemimpin harus memiliki intuisi, kemampuan memprediksi, dan visi sehingga dapat mengetahui sejak awal mengenai kemungkinan-kemungkinan apa yang dapat memengaruhi organisasi yang dikelola dan para bawah yang tergorganisir.
7.        Sikap Terbuka dan Lugas
Seorang pemimpin harus memiliki sifat terbuka. Ia harus sanggup mempertimbangkan fakta dan inovasi yang baru. Lugas namun konsisten pendirianya. Bersedia mengganti cara kerja yang lama dengan cara kerja baru yang dipandang mampu memberikan nilai guna yang efisien dan efektif bagi organisasi yang dipimpinnya.
8.        Widiasuara yang Efektif
Seorang manajer adalah penyampaian berita kepada orang lain. Vertikal ke bawah untuk memberikan instruksi dan perintah kepada bawahan, dan horizontal kepada pihak-pihak yang memiliki transaksi dengan organisasi. Keterampilan memainkan peran dalam hal ini sangat membantu efektivitas organisasi yang dipimpinnya.
TABEL 1 : KUALIFIKASI PEMIMPIN
PENGEMBANG
KUALIFIKASI YANG HARUS DIMILIKI
ASPEK-ASPEK SPESIFIK
1.         ChesterBarnard
1).    Kelebihan individual teknik kepemimpinan
1)     Kondisi fisik yang baik
2)     Keterampilan yang tinggi
3)     Menguasai teknologi
4)     Memiliki persepsi yang tepat
5)     Memiliki pengetahuan yang luas
6)     Memiliki ingatan yang baik
7)     Imanjinasi yang meyakinkan
2).    Keunggulan Pribadi
1)     Ketegasan
2)     Keuletan
3)     Kesadaran
4)     Keberhasilan
2.         Hersey dan Balnchard
1).    Mengerti perilaku masa lampau
Memahami apa yang dilakukan bawahan pada masa yang lalu
Memahami apa yang akan dilakukan sekarang, besok, dan waktu yang akan datang
2).    Memprediksi perilaku masa depan
Mampu mengembangkan perilaku untuk memengaruhi bawahan
3).    Pengarahan, perubahan, dan pengendalian perilaku
3.         MBS
1).    Watak dan kepribadian yang tepuji
Sebagai cermin bawahan harus dapat dijadikan sumber identifikasi, motivasi, dan moral.
2).    Prakrsa yang tinggi
1)   Inisatif
2)   Gagasan
3)   Kesediaan menanggung kegagalan
3).    Hasrat melayani bawahan
1)    Percaya kepada bawahan
2)    Selalu mendengarkan pendapat
3)    Keinginan membantu bawahan
4).    Intelegensi yang tinggi
1)    Mampu menganalisis permasalahan
2)    Belajar dengan cepat
3)    Memiliki minat untuk maju
5).    Beroirentasi ke maas depan
1)    Memiliki intuisi
2)    Kemampuan memprediksi
3)    Visi
6).    Sikap terbuka dan lugas
1)    Sikap terbuka
2)    Mempertimbangkan fakta dan inovasi baru
3)    Konsisten kepribadiannya
4)    Inovatif
5)    Berorientasi pada efisiensi dan efektivitas
7).    Widiasuara yang efektif
1)    Pembawa berita kepada bawahan
2)    Instruktur yang efektif
3)    Pelapor yang komphrehensif
C.        TIPE KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI
G.R Terry (1960) sebagai salah seorang pengembang ilmu manjemen mengemukakan tipe kepemimpinan sebagai berikut :
1.        Kepemimpinan Pribadi (Personal Leadership)
Seorang manajer dalam melaksanakan tindakannya selalu dilakukan dengan cara kontak pribadi. Intruksi disampaikan secara oral ataupun langsung pribadi disampaikan oleh manajer yang bersangkutan. Tipe kepemimpinan ini sering dianut oleh perusahaan kecil karena kompleksitas bawahan maupun kegiatannya sangatlah kecil. Akibatnya, pelaksanaannya selain mudah juga sangat efektif dan memang biasa dilakukan tanpa mengalami prosedural yang berbelit.
2.        Kepemimpinan Nonpribadi (Nonpersonal Leadership)
Segala peraturan dan kebijakan yang berlaku pada perusahaan melalui bawahannya atau menggunakan media nonpribadi, baik rencana, intruksi, maupun program penyeliaannya. Pada tipe ini, program pendelegasian kekuasaan sangatlah berperan dan harus diaplikasikan.
3.        Kepemimpinan Otoriter (Authoritarian Leadership)
Manajer yang bertipe otoriter biasanya bekerja secara sungguh-sugguh, teliti, dan cermat. Manajer bekerja menurut peraturan dan kebijakan yang berlaku dengan ketat. Meskipun agak kaku dan segala instruksinya harus dipatuhi oleh para bawahan, para bawahan tidak berhak mengomentarinya. Karena manajer beranggapan bahwa dialah yang berhak sebagai pengemudi yang akan bertanggung jawab atas segala kompleksitas organisasi.
4.        Kepemimpinan Demokratis (Democrative Leadership)
Pada kepemimpinan yang demokratis, manajer beranggapan bahwa ia merupakan bagian integral yang sama sebagai elemen perusahaan dan secara bersamaan seluruh elemen tersebut bertanggung jawab terhadap perusahaan. Oleh karen itu, agar seluruh bawahan merasa bertanggung jawab maka mereka harus berpartisipasi dalam setiap aktivitas perencanaan, evaluasi dan penyeliaan. Setiap individu bawahan merupakan potensi yang berharga dalam usaha merealisasikan tujuan.
5.        Kepemimpinan Paternalistik (Paternalistic Leadership)
Kepemimpinan yang paternalistik dicirikan oleh suatu pengaruh yang bersifat kebapakan dalam hubungan antara manajer dengan perusahaan. Tujuannya adalah untuk melindungi dan memberikan arah, tindakan dan perilaku ibarat peran seorang bapak kepada anaknya.
6.        Kepemimpinan Menurut Bakat (Indigenous Leadership)
Tipe kepemimpinan menurut bakat biasanya muncul dari kelompok informal yang didapatkan dari pelatihan meskipun tidak langsung. Dengan adanya sistem persaingan, dapat menimbulkan perebedaan pendapat yang seru dari kelompok yang bersangkutan. Biasanya akan muncul pemimpin yang memiliki kelemahan diantara mereka yang ada dalam kelompok tersebut menurut keahliannya dimana ia terlibat di dalamnya. Pada situasi ini peran bakat sangat menonjol, sebagai dampak pembawaan sejak lahir dan mungkin disebabkan adanya faktor keturunan.
Berbeda dengan tipe kepemimpinan yang dikemukakan oleh G.R Terry, Robert Blake dan Jane S. Mouton (1964) yang mempopulerkan Managerial Grid dengan membagi lima tipe kepemimpinan (Hesey dan Blachard, 1980:96-97). Pembagian tersebut didasarkan pada bawahan. Kelima tipe kepemimpinan dijelaskan berikut ini :
1.        Tandus (improverished)
Yaitu pemakaianusaha seminimum mungkin untuk menyelesaikan suatu pekerjaan guna mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.
2.        Perkumpulan (country club)
Yaitu menumpahkan perhatian kepada bawahan untuk memuaskan hubungan yang menggairahkan, suasana organisasi yang bersahabat, dan menggairahkan tempat kerja.
3.        Tugas (task)
Yaitu efeisiensi dalam hasil pekerjaan yang diperoleh dari kondisi kerja yang tersusun dengan mengurangi campur tangan elemen manusia sampai pada tingkat minimun.
4.        Jalan tengah (middle of road)
Yaitu kecakapan organisasi yang memadai adalah usaha dan memungkinkan membuat keseimbangan diantara kerja yang dilakukan sambil memperhatikan semangat bawahan pada tingkat memuaskan.
5.        Tim (team)
Yaitu penampungan kerja yang diperoleh dari persetujuan (commited) bawahan, yang paling saling bergantung pada pegangan umum yang sesuai dengan tujuan organisasi yang menjurus pada keyakinan dan penghargaan.
Tabel 2 : PERBANDINGAN TIPE KEPEMIMPINAN
TIPE KEPEMIMPINAN
G.R. TERRY
BLAKE DAN MOUTON
1.         Kepemimpinan pribadi(personal leadership)
2.         Kepemimpinan non pribadi(nonpersonal leadership)
3.         Kepemimpinan otoriter(authotitarian leadership)
4.         Kepemimpinan paternalistik(paternalistic leadership)
5.         Kepemimpinan menurut bakat (indigenous leadership)
1.    Tandus (improverished)
2.    Perkumpulan (country club)
3.    Tugas (task)
4.    Jalan tengah (middle of read)
5.    Tim (team)
Tipe kepemimpinan diatas berlaku untuk berbagai tingkat kepemimpinan dalam organisasi. John C. Maxwell (1995) mengemukakan lima tingkat kepemimpinan yang disajikan pada gambar 8.1.
D.       SUMBER DAN DASAR OTORITAS KEPEMIMPINAN
Dalam konsep manajemen, otoritas meliputi kemampuan untuk menggerakkan sumber daya alam maupun sumber daya manusia, mendapatkan dan menggunakannya untuk mencapai tujuan.

Amitai Etziomi (1961) membedakan sumber otoritas menjadi dua, yaitu :

1.        Otoritas Posisi (Position Power)
otoritas posisi datang dari kantor manajer organisasi, otoritas posisi bersumber dari atas dan tidak bersama pada kantor. Manajer yang menduduki posisi dalam organisasi lebih kurang memiliki otoritas posisi.
2.        Otoritas Pribadi (Personal Power).
otoritas pribadi adalah sejauh mana para bawahan respek, merasa senang dan percaya kepada pemimpin mereka, serta melihat tujuan mereka betul-betul dipuaskan melalui tujuan pemimpin.Otoritas pribadi dalam suatu organisasi bersumber dari bawah, yaitu dari pada bawahan.
Berbeda dengan Etziomi, French dan Raven (1960:607-623) mendeskripsikan bentuk otoritas yang dirasakan mungkin dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu sebagai berikut :
1.        Otoritas Memaksa (Coervice Power)
Yaitu otoritas yang didasarkan atas rasa takut. Seorang bawahan merasa bahwa kegagalan memenuhi permintaan seorang pemimpin dapat menyebabkan dijatuhkannya suatu bentuk sanksi, peringatan, atau pengasingan sosial dari kelompok.
2.        Otoritas Imbalan (Reward Power)
Yaitu otoritas yang didasarkan atas harapan, menerima pujian, penghargaan, atau pendapatan bagi terpenuhinya pemintaan seorang pemimpin.
3.        Otoritas Legitimasi (Legitimate Power)
Yaitu otoritas didasarkan atas keterampilan spesifik, keahlian, atau pengetahuan. Para bawahan menganggap bahwa pemimpin tersebut memiliki keahlian yang relevan dan yakin bahwa keahlian tersebut melebihi keahlian mereka sendiri.
4.        Otoritas Ahli (Expert Power)
Yaitu otoritas didasarkan atas keterampilan spesifik, keahlian atau pengetahuan. Para bawahan menganggap bahwa pimpinan tersebut memiliki keahlian yang relevan dan yakin bahwa keahlian tersebut melebihi keahlian mereka sendiri.
5.        Otoritas Referensi (Referent Power)
Yaitu otoritas yang didasarkan atas daya tarik. Seorang pemimpin yang dikagumi karena ciri khasnya memiliki otoritas referensi. Bentuk otoritas ini secara populer dinamakan kharisma. Pemimpin dikatakan memiliki kharisma untuk memberi semangat dan menarik para bawahan.
Apabila kelima sumber otoritas yang dikemukakan oleh French dan Raven di atas ditransfer ke dalam pembagian Etziomi, akan tampak bahwa otoritas memaksa dan otoritas imbalan berkaitan dengan otoritas posisi. Adapun otoritas legitimasi, otoritas ahli, dan otoritas referensi berkaitan dengan otoritas pribadi.
E.        DELEGASI WEWENANG BAGI KEPEMIMPINAN YANG SUKSES DAN KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF.
Delegasi wewenang adalah pelimpahan atau pemberian otoritas dan tanggung jawab dari pimpinan atau kesatuan organisasi kepada seseorang atau kesatuan organisasi lain untuk melakukan aktivitas tertentu. Hal ini didasarkan bahwa pada esensinya hampir tidak ada seorang manajer yang dapat secara pribadi menyelesaikan secara penuh menyelia seluruh tugas organisasi. Dengan demikian, terlihat betapa pentingnya delegasi wewenang oleh manajer kepada bawahan demi efisiensi fungsi setiap organisasi.
Pada esensinya bahwa baik kepemimpinan yang sukses maupun kepemimpinan yang efektif melakukan delegasi wewenang meskipun kedua kepemimpinan tersebut frekuensi pelaksanaannya tidak sama. Karena memang keduanya berbeda. Kepemimpinan yang sukses tampak pada kepemimpinan manajer memengaruhi bawahan untuk mengerjakan suatu tugas. Apabila bawahan mengerjakan tugas tersebut dengan rasa ketidaksenangan, dan melakukan tugas tersebut hanya karena otoritas seorang manajer maka manajer tersebut sukses dalam kepemimpinannya. Akan tetapi, kepemimpinannya tidak efektif. Apabila bawahan merespon karena mereka ingin melakukan tugas tersebut dan menemukan kompensasinya, tetapi dari otoritas yang mempribadi, lalu bekerja menghormati, patuh, dan taat kepada manjer, dan dengan senang hati bekerja sama dengannya, kemudian merealisasikan bahwa permintaan manajer konsisten dengan beberapa tujuan pribadi bawahan. Hal inilah yang dimaksud dengan kepemimpinan yang efektif. Di sini, bawahan melihat tujuan pribadinya tersalur dengan menyelenggarakan aktivitas tersebut.
Oleh karena itu, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajer dapat sukses dalam kepemimpinannya tetapi tidak efektif. Manajer tersebut hanya memiliki pengaruh yang relatif pendek terhadap sikap dan perilaku bawahan. Sebaliknya, manajer yang sukses kepemimpinannya dan efektif, pengaruh manajer tersebut cenderung jauh lebih lama dalam pengembangan dan kontinuitas organisasi.
Pada dasarnya pelimpahan wewenang dan tanggung jawab baik bagi manajer yang sukses maupun manajer yang efektif didasarkan atas prinsip-prinsip sebagai berikut :
1.        Agar organisasi dapat menggunakan sumber dayanya secara efisien, tanggung jawab atas tugas yang detail yang dilimpahkan kepada hierarki organisasi yang paling bawah yang mempunyai kemampuan dan informasi yang cukup untuk pelaksanaan tugas tersebut secara kompeten. Dampak yang diharapkan atas konsep ini adalah agar setiap individu dalam organisasi dapat melaksanakan tugas secara efektif, ia harus dilimpahkan wewenang dan tanggung jawab untuk melakukan hal itu.
2.        Agar delegasi wewenang dan tanggung jawab berlangsung secara efektif, para anggota organisasi harus tahu eksistensi mereka dalam suatu rantai komando. Prinsip ini mempertegas bahwa dalam suatu organisasi harus terdapat suatu garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas dan kronologis dari hierarki yang paling tinggi sampai pada hierarki yang paling rendah.
3.        Agar delegasi wewenang dan tanggung jawab berlangsung secara efektif, setiap anggota organisasi harus melapor hanya kepada satu atasan. Melapor kepada lebih dari satu atasan mendorong individu untuk menghindar tanggung jawab karena dengan mudah individu tersebut menyalahkan kinerjanya yang rendah dengan alasan bahwa dengan beberapa atas berarti ia harus mengoperasikan beberpa pekerjaan yang diberikan kepadanya.
Dampak yang diperoleh atas delegasi yang efektif tersebut meliputi hal-hal berikut :
1.        Semakin banyak tugas yang didelegasikan oleh manajer kepada bawahannya, semakin besar peluang baginya untuk mencari dan menerima tanggung jawab yang lebih besar dari manajer pada hierarki diatasnya.
2.        Delegasi seringkali memungkinkan yang lebih baik karena para bawahan yang dekat dengan garis tembakan cenderung memiliki suatu pandangan yang lebih jelas mengenai fakta.
3.        Seringkali delegasi yang dilakukan manajer secara efektif dapat memperlancar pengambilan keputusan
4.        Delegasi menyebabkan bawahan untuk menerima tanggung jawab dan membuat pertimbangan sendiri.
F.        DETERMINAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan yang efektif menurut Chemers (1985 : 91-112) banyak bergantung pada beberapa variabel, seperti kultur organisasi, sifat dari tugas dan aktivitas kerja, dan nilai serta pengalaman manajerial. Determinan yang memengaruhi efektivitas kepemimpinan mencakup kepribadian, pengalaman masa lampau, dan harapan dari atasan ; kepribadian dan perilaku atasan ; karekteristik, harapan dan perilaku bawahan : persyaratan tugas; kultur dan kebijakan organisasi; harapan serta perilaku rekan sekerja.
1.        Kepribadian, pengalaman masa lampau, dan harapan pemimpin (The Leader’s Personality, Past Experiences, and Expectations)
2.        Kepribadian dan Perilaku Atasan (The Expectations and Behavior of Superiors)
3.        Karaketeristik, Harapan dan Perilaku Bawahan(Subordinates Characteristic, Expectations, and Behavior)
4.        Persyaratan Tugas (task Requirement)
5.        Kultur dan Kebijakan Organisasi (Organization Culture and Policies)
6.        Harapan dan Perilaku Rekan (Peer Expectations and Behavior)
G.       TEORI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Teori kepemimpinan situasional (situasional leadership theory) merupakan cabang dari model keefektifan manajer tiga dimensi (there dimensional manger effectiveness) yang didasarkan pada hubungan kurva linear diantara perilaku tugas serta perilaku hubungan dan kematangan.
Pada model keefektifan manajer tiga dimensi telah ditambahkan dimensi efektivitas atas dimensi hubungan dan dimensi tugas. Dengan penambahan efektivitas tersebut maka modelnya berubah menjadi tiga dimensi, yaitu dimensi efektivitas, hubungan, dan tugas. Model ini mengintegrasikan konsep gaya manajer dengan tuntutan situasional suatu lingkungan yang spesifik. Apabila gaya manajer sesuai dengan stuasi yang dihadapi maka hal ini disebut efektif. Sebaliknya, apabila gaya manajer tidak sesuai dengan situasi yang dihadapi maka hal itu tidak efektif.
Teori kepemimpinan situasional mencoba menyiapkan manajer dengan beberapa pengertian mengenai hubungan diantara kepemimpinan yang efektif dan taraf kematangan (maturity) para pengikut mereka.
Teori kepemimpinan situasional memberikan penjelasan bahwa taraf kematangan para bawahan secara kontinue meningkat dalam melaksanakan tugas yang spesifik. Manajer harus mengurangi perilaku tugas mereka dan meningkatkan perilaku hubungan sampai individu atau kelompok mencapai taraf kematangan moderat. Apabila individu atau kelompok mencari taraf kematangan diatas rata-rata, hal ini bagi manajer tidak hanya mengurangi perilaku tugas tetapi juga hubungan. Hal ini disebabkan individu atau kelompok tidak hanya matang dalam melaksanakan tugas tetapi juga matang secara psikologis.
Pada gambar 2 terlihat bahwa titik potong terjadi dalam kuadran tugas tinggi dan hubungan rendah. Oleh karena itu, hendaknya manajer yang bekerja dengan bawahan yang mendemonstrasikan kematangan rendah harus memakai gaya yang bayak mengarahkan kepada anak buahnya. Meskipun perilaku hubungan rendah tidaklah berarti bahwa manajer tidak bersahabat atau tidak dapat bersifat informal terhadap organisasi yang dikelola, tetapi ketika memberikan penyeliaan kepada organisasi tersebut perlu lebih banyak waktu untuk mengarahkan mengenai apa yang akan dilakukan, bagaimana, dan dimana dibandingkan dengan memberikan dukungan dan penguatan yang bersifat sosioemosional. Apabila dengan cara tersebut tampak kematangan para bawahan meningkat, segera perilaku hubungan diperbesar. Dengan demikian titik berat gaya kepemimpinan akan bergerak dari 1 (tugas tinggi dan hubungan rendah) ke gaya 2 (tugas tinggi dan hubungan tinggi).

Kepemimpinan Dalam Organisasi

Kepemimpinan Dalam Organisasi

 

Banyak devinisi tentang kepemimpinan di dalam organisasi.Berikut ini beberapa devinisi tentang kepemimpinan menurut para ahli.
Devinisi kepemimpin
  •  Dr. Thomas Gordon “ Group Centered Leadership”. A way of releasing creative power of groups.
Kepemimpinan dapat dikonsepsualisasikan sebagai suatu interaksi antara seseorang dengan suatu kelompok, tepatnya antara seorang dengan anggota-anggota kelompok setiap peserta didalam interaksi memainkan peranan dan dengan cara-cara tertentu peranan itu harus dipilah-pilahkan dari suatu dengan yang lain. Dasar pemilihan merupakan soal pengaruh, pemimpin mempengaruhi dan orang lain dipengaruhi.
  • F.I. Munson “ The Management of Man”.
Kepemimpinan sebagai kemampuan/kesanggupan untuk menangani atau menggarap orang-orang sedemikian rupa untuk mencapai hasil yang sebesar-besarnya dengan sekecilnya mungkin pergesekan dan sebesar-besarnya (sebesar mungkin) kerja sama.
  • . R. C. Davis “ The Fundamentals of Top Management”
Kepemimpinan sebagai kekuatan dinamika yang pokok yang mendorong memotivasi, dan mengkoordinasikan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuannya.
              Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama : kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.

Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

  • Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
  • Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya
  • Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.
  • Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
  • Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.
Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Type-type kepemimpinan.
A. Tipe dan Gaya Kepemimpinan
Setiap pemimpin dalam memimpin suatu organisasi mempunyai tipe dan gaya kepemimpinan tersendiri.
1. Tipe kepemimpinan
a. Tipe otokratis
Pimpinan yang mendasarkan diri pada perintah/ pemaksaan kehendak dan tidak mempertimbangkan keadaan bawahan.
b. Tipe suportif
Pimpinan yang mempunyai anggapan bahwa para bawahan ingin bekerja dan berkembang oleh karena itu atasan cukup memberi dorongan.
c. Tipe demokratik
Pimpinan yang berpendapat bahwa perencanaan pengambilan keputusan dan pengawasan diambil secara bersama-sama antara anggota organisasi.
d. Tipe birokrasi
Pimpinan yang mendasarkan diri bahwa bawahan harus dibina sesuai aturan sehingga dalam memimpin selalu melaksanakan aturan/ tidak fleksibel sehingga sulit dalam pengambilan keputusan.
e. Tipe Laissez-faire
Pemimpin yang memberikan kebebasan sepenuhnya pada kelompok atau individu dalam pengambilan keputusan. Dalam hal ini partisipasi pimpinan tidak langsung.
teori-teori kepemimpinan.
Teori-teori dalam Kepemimpinan
1. Teori Sifat
Teori ini menjelaskan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil, sangat ditentukan oleh kemampuan pribadi pemimpin. Dan kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas seseorang denganberbagai sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Ciri-ciri ideal yang perlu dimiliki pemimpin menurut Sondang P Siagian (1994:75-76) adalah:
– pengetahuan umum yang luas, daya ingat yang kuat, rasionalitas,obyektivitas, pragmatisme, fleksibilitas, adaptabilitas, orientasi masa depan; – sifat inkuisitif, rasa tepat waktu.
– kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang, analitik, menentukan skala prioritas, membedakan yang urgen dan yang penting, keterampilan mendidik, dan berkomunikasi secara efektif.
2. teori Perilaku
Dasar pemikiran teori ini adalah kepemimpinan merupakan perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Dalam hal ini, pemimpin mempunyai deskripsi perilaku:
a. konsiderasi dan struktur inisiasi
Perilaku seorang pemimpin yang cenderung mementingkan bawahan memiliki ciri ramah tamah,mau berkonsultasi, mendukung, membela, mendengarkan, menerima serta memperlakukannya setingkat dirinya.
b. berorientasi kepada bawahan dan produksi
perilaku pemimpin yang berorientasi kepada bawahan ditandai oleh penekanan pada hubungan atasan-bawahan, perhatian pribadi pemimpin pada kebutuhan bawahan.perilaku pemimpin yang berorientasi padaproduksi memiliki kecenderungan penekanan pada segi teknis pekerjaan,pengutamaan penyelenggaraan dan penyelesaian tugas serta pencapaiantujuan. Kecenderungan perilaku pemimpin pada hakikatnya tidak dapat dilepaskan dari masalah fungsi dan gaya kepemimpinan (JAF.Stoner, 1978:442-443)
3. Teori Situasional
Keberhasilan seorang pemimpin menurut teori situasional ditentukan oleh ciri kepemimpinan dengan perilaku tertentu yang disesuaikan dengan tuntutan situasi kepemimpinan dan situasi organisasional yang dihadapi dengan memperhitungkan faktor waktu dan ruang. Faktor situasional yang berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan tertentu menurut Sondang P.
Siagian (1994:129) adalah
* Jenis pekerjaan dan kompleksitas tugas;
* Bentuk dan sifat teknologi yang digunakan;
* Persepsi, sikap dan gaya kepemimpinan;
* Norma yang dianut kelompok;
* Rentang kendali;
* Ancaman dari luar organisasi;
* Tingkat stress;
* Iklim yang terdapat dalam organisasi.
Walaupun teori sifat memiliki berbagai kelemahan (antara lain : terlalubersifat deskriptif, tidak selalu ada relevansi antara sifat yang dianggapunggul dengan efektivitas kepemimpinan) dan dianggap sebagai teori yang sudah kuno, namun apabila kita renungkan nilai-nilai moral dan akhlak yang terkandung didalamnya mengenai berbagai rumusan sifat, ciri atau perangai pemimpin; justru sangat diperlukan oleh kepemimpinan yang menerapkan prinsip keteladanan.
Sumber :
http://www.scribd.com/doc/15885060/Teori-Kepemimpinan

Teori Motivasi : Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori Motivasi : Hirarki Kebutuhan Maslow

 

Ditinjau dari etimologinya, “motivasi” berasal dari kata Latin motivus atau motum yang berarti menggerakkan atau memindahkan. Dari asal-usul kata ini, Lorens Bagus, dalam Kamus Filsafat, mengartikan motivasi atau motif sebagai dorongan sadar dari suatu tindakan untuk merumuskan kebutuhan-kebutuhan tertentu manusia. Motivasi memainkan peranan penting dalam menilai tindakan manusia, karena pada motif-motif itulah terkandung arti subyektif dari tindakan tertentu bagi orang tertentu.
Kamus Besar Bahasa Indonesia mendefinisikan motivasi sebagai “usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau kelompok orang tertentu tergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki atau mendapat kepuasan dengan perbuatannya”.
Menurut Stephen P. Robbins, motivasi adalah “proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran”. Tiga kata kunci dalam definisi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan (yang mengandaikan berlangsung lama). Intensitas dimaksudkan seberapa keras seseorang berusaha. Agar dapat menghasilkan kinerja yang baik, intensitas (setinggi apa pun) harus mempunyai arah yang menguntungkan organisasi. Dan akhirnya, intensitas dan arah yang telah dimiliki harus diterapkan secara tekun dan berlangsung lama. Inilah ukuran sejauh mana orang dapat mempertahankan usahanya. Individu yang termotivasi akan tetap bertahan dengan pekerjaannya dalam waktu cukup lama untuk mencapai sasaran mereka. Sebaliknya, seseorang yang tidak termotivasi hanya akan memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep motivasi kiranya merupakan sebuah konsep penting dalam studi tentang kinerja individu dalam organisasi. Dengan kata lain, motivasi merupakan salah satu determinan penting bagi kinerja individual di samping variabel determinan lain misalnya kemampuan orang yang bersangkutan dan atau pengalaman kerja sebelumnya.

Teori Motivasi Abraham Maslow: Hirarki Kebutuhan
Maslow mengembangkan teori tentang bagaimana semua motivasi saling berkaitan. Ia menyebut teorinya sebagai “hirarki kebutuhan”. Kebutuhan ini mempunyai tingkat yang berbeda-beda. Ketika satu tingkat kebutuhan terpenuhi atau mendominasi, orang tidak lagi mendapat motivasi dari kebutuhan tersebut. Selanjutnya orang akan berusaha memenuhi kebutuhan tingkat berikutnya. Maslow membagi tingkat kebutuhan manusia menjadi sebagai berikut:

Kebutuhan fisiologis: kebutuhan yang dasariah, misalnya rasa lapar, haus, tempat berteduh, seks, tidur, oksigen, dan kebutuhan jasmani lainnya.
Kebutuhan akan rasa aman: mencakup antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.
Kebutuhan sosial: mencakup kebutuhan akan rasa memiliki dan dimiliki, kasih sayang, diterima-baik, dan persahabatan.
Kebutuhan akan penghargaan: mencakup faktor penghormatan internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi; serta faktor eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.
Kebutuhan akan aktualisasi diri: mencakup hasrat untuk makin menjadi diri sepenuh kemampuannya sendiri, menjadi apa saja menurut kemampuannya.
Maslow menyebut teori Hirarki Kebutuhan-nya sendiri sebagai sintesis atau perpaduan teori yang holistik dinamis. Disebut demikian karena Maslow mendasarkan teorinya dengan mengikuti tradisi fungsional James dan Dewey, yang dipadu dengan unsur-unsur kepercayaan Wertheimer, Goldstein, dan psikologi Gestalt, dan dengan dinamisme Freud, Fromm, Horney, Reich, Jung, dan Adler.

Bagaimana identifikasi atas tiap kebutuhan di atas dan dampaknya terhadap motivasi yang mempengaruhi kinerja individu dalam organisasi akan dijelaskan sebagai berikut:
IDENTIFIKASI HIRARKI KEBUTUHAN DAN APLIKASI MANAJEMEN
1. Kebutuhan Fisiologis
Identifikasi Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan manusia yang paling mendasar untuk mempertahankan hidupnya secara fisik, yaitu kebutuhan akan makanan, minuman, tempat tinggal, seks, tidur, istirahat, dan udara. Seseorang yang mengalami kekurangan makanan, harga diri, dan cinta, pertama-tama akan mencari makanan terlebih dahulu. Bagi orang yang berada dalam keadaan lapar berat dan membahayakan, tak ada minat lain kecuali makanan. Bagi masyarakat sejahtera jenis-jenis kebutuhan ini umumnya telah terpenuhi. Ketika kebutuhan dasar ini terpuaskan, dengan segera kebutuhan-kebutuhan lain (yang lebih tinggi tingkatnya) akan muncul dan mendominasi perilaku manusia.
Tak diragukan lagi bahwa kebutuhan fisiologis ini adalah kebutuhan yang paling kuat dan mendesak. Ini berarti bahwa pada diri manusia yang sangat merasa kekurangan segala-galanya dalam kehidupannya, besar sekali kemungkinan bahwa motivasi yang paling besar ialah kebutuhan fisiologis dan bukan yang lain-lainnya. Dengan kata lain, seorang individu yang melarat kehidupannya, mungkin sekali akan selalu termotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan ini.

Aplikasi Manajemen
Pertama-tama harus selalu diingat bahwa bagi orang yang sangat kelaparan, tidak ada perhatian lain kecuali makanan. Seorang pemimpin atau manajer jangan berharap terlalu banyak dari karyawan yang kelaparan. Berbeda dari kebutuhan-kebutuhan tingkat berikutnya, kebutuhan pokok ini hanya bisa dipenuhi oleh pemicu kekurangannya. Rasa lapar hanya dapat dipuaskan dengan makanan. Maslow menggambarkan bahwa bagi manusia yang selalu dan sangat kelaparan atau kehausan. Orang yang cenderung berpikir bahwa seandainya makanannya terjamin sepanjang hidupnya, maka sempurnalah kebahagiaannya, orang seperti itu hanya hidup untuk makan saja. Untuk memotivasi kinerja karyawan seperti ini, tentu saja makanan solusinya. Tunjangan ekstra untuk konsumsi akan lebih menggerakkan semangat kerja orang seperti ini dibandingkan dengan nasehat tentang integritas individu dalam organisasi.

2. Kebutuhan Rasa Aman
Identifikasi Kebutuhan Rasa Aman
Segera setelah kebutuhan dasar terpuaskan, muncullah apa yang digambarkan Maslow sebagai kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan ini menampilkan diri dalam kategori kebutuhan akan kemantapan, perlindungan, kebebasan dari rasa takut, cemas dan kekalutan; kebutuhan akan struktur, ketertiban, hukum, batas-batas, dan sebagainya. Kebutuhan ini dapat kita amati pada seorang anak. Biasanya seorang anak membutuhkan suatu dunia atau lingkungan yang dapat diramalkan. Seorang anak menyukai konsistensi dan kerutinan sampai batas-batas tertentu. Jika hal-hal itu tidak ditemukan maka ia akan menjadi cemas dan merasa tidak aman. Orang yang merasa tidak aman memiliki kebutuhan akan keteraturan dan stabilitas serta akan berusaha keras menghindari hal-hal yang bersifat asing dan tidak diharapkan.

Aplikasi Manajemen
Dalam konteks perilaku kinerja individu dalam organisasi, kebutuhan akan rasa aman menampilkan diri dalam perilaku preferensi individu akan dunia kerja yang adem-ayem, aman, tertib, teramalkan, taat-hukum, teratur, dapat diandalkan, dan di mana tidak terjadi hal-hal yang tak disangka-sangka, kacau, kalut, atau berbahaya. Untuk dapat memotivasi karyawannya, seorang manajer harus memahami apa yang menjadi kebutuhan karyawannya. Bila yang mereka butuhkan adalah rasa aman dalam kerja, kinerja mereka akan termotivasi oleh tawaran keamanan. Pemahaman akan tingkat kebutuhan ini juga dapat dipakai untuk menjelaskan mengapa karyawan tertentu tidak suka inovasi baru dan cenderung meneruskan apa yang telah berjalan. Atau dipakai untuk memahami mengapa orang tertentu lebih berani menempuh resiko, sedangkan yang lain tidak.
Dalam organisasi, kita seringkali mendapati perilaku individu yang berusaha mencari batas-batas perilaku yang diperkenankan (permisible behavior). Ia menginginkan kebebasan dalam batas tertentu daripada kebebasan yang tanpa batas. Seseorang yang tidak memiliki pengetahuan yang cukup tentang batas-batas perilaku yang diterima bagi dirinya sendiri dapat mempunyai perasaan terancam. Agaknya ia akan berupaya untuk menemukan batas-batas seperti itu, sekalipun pada saat-saat tertentu, ia harus berperilaku dengan cara-cara yang tidak dapat diterima. Para manajer dapat mengakomodasi kebutuhan akan rasa aman dalam organisasi dengan jalan membentuk dan memaksakan standar-standar perilaku yang jelas. Penting dicatat juga bahwa perasaan manusia tentang keamanan juga terancam apabila ia merasa tergantung pada pihak lain. Ia merasa bahwa ia akan kehilangan kepastian bila tanpa sengaja melakukan sesuatu yang tidak dikehendaki. Individu yang berada dalam hubungan dependen seperti itu akan merasa bahwa kebutuhan terbesarnya adalah jaminan dan proteksi.
Belakangan ini marak wacana adanya kemungkinan para karyawan di-PHK karena faktor perkembangan teknologi. Dalam situasi ini, manajer dapat memotivasi karyawan dengan jalan memberikan suatu jaminan kepastian jabatan (job-security-pledge).

3. Kebutuhan Sosial
Identifikasi Kebutuhan Sosial
Setelah terpuaskan kebutuhan akan rasa aman, maka kebutuhan sosial yang mencakup kebutuhan akan rasa memiliki-dimiliki, saling percaya, cinta, dan kasih sayang akan menjadi motivator penting bagi perilaku. Pada tingkat kebutuhan ini, dan belum pernah sebelumnya, orang akan sangat merasakan tiadanya sahabat, kekasih, isteri, suami, atau anak-anak. Ia haus akan relasi yang penuh arti dan penuh kasih dengan orang lain pada umumnya. Ia membutuhkan terutama tempat (peranan) di tengah kelompok atau lingkungannya, dan akan berusaha keras untuk mencapai dan mempertahankannya. Orang di posisi kebutuhan ini bahkan mungkin telah lupa bahwa tatkala masih memuaskan kebutuhan akan makanan, ia pernah meremehkan cinta sebagai hal yang tidak nyata, tidak perlu, dan tidak penting. Sekarang ia akan sangat merasakan perihnya rasa kesepian itu, pengucilan sosial, penolakan, tiadanya keramahan, dan keadaan yang tak menentu.

Aplikasi Manajemen
Individu dalam organisasi menginginkan dirinya tergolong pada kelompok tertentu. Ia ingin berasosiasi dengan rekan lain, diterima, berbagi, dan menerima sikap persahabatan dan afeksi. Walaupun banyak manajer dewasa ini memahami adanya kebutuhan demikian, kadang mereka secara keliru menganggapnya sebagai ancaman bagi organisasi mereka sehingga tindakan-tindakan mereka disesuaikan dengan pandangan demikian. Organisasi atau perusahaan yang terlalu tajam dan jelas membedakan posisi pimpinan dan bawahan seringkali mengabaikan kebutuhan karyawan akan rasa memiliki (sense of belonging). Seharusnya karyawan pada level kebutuhan ini dimotivasi untuk memiliki rasa memiliki atas misi dan visi organisasi dan menyatukan ambisi personal dengan ambisi organisasi. Antara pengembangan pribadi dan organisasi mempunyai hubungan yang hasilnya dirasakan secara timbal balik.

4. Kebutuhan akan Penghargaan
Identifikasi Kebutuhan akan Penghargaan
Menurut Maslow, semua orang dalam masyarakat (kecuali beberapa kasus yang patologis) mempunyai kebutuhan atau menginginkan penilaian terhadap dirinya yang mantap, mempunyai dasar yang kuat, dan biasanya bermutu tinggi, akan rasa hormat diri atau harga diri. Karenanya, Maslow membedakan kebutuhan ini menjadi kebutuhan akan penghargaan secara internal dan eksternal. Yang pertama (internal) mencakup kebutuhan akan harga diri, kepercayaan diri, kompetensi, penguasaan, kecukupan, prestasi, ketidaktergantungan, dan kebebasan (kemerdekaan). Yang kedua (eksternal) menyangkut penghargaan dari orang lain, prestise, pengakuan, penerimaan, ketenaran, martabat, perhatian, kedudukan, apresiasi atau nama baik. Orang yang memiliki cukup harga diri akan lebih percaya diri. Dengan demikian ia akan lebih berpotensi dan produktif. Sebaliknya harga diri yang kurang akan menyebabkan rasa rendah diri, rasa tidak berdaya, bahkan rasa putus asa serta perilaku yang neurotik. Kebebasan atau kemerdekaan pada tingkat kebutuhan ini adalah kebutuhan akan rasa ketidakterikatan oleh hal-hal yang menghambat perwujudan diri. Kebutuhan ini tidak bisa ditukar dengan sebungkus nasi goreng atau sejumlah uang karena kebutuhan akan hal-hal itu telah terpuaskan.

Aplikasi Manajemen
Tidak jarang ditemukan pekerja di level manajerial memutuskan untuk mengundurkan diri dari pekerjaannya. Ternyata tidak selamanya uang dapat memotivasi perilaku individu dalam organisasi. Dari semua indikasi yang terdata, tampaknya organisasi yang menyandarkan peningkatan kinerja karyawan mereka pada aspek finansial, tidak memperoleh hasil yang diharapkan. Benar bahwa uang adalah salah satu alat motivasi yang kuat, tetapi penggunaannya harus disesuaikan dengan persepsi nilai setiap karyawan. Individu tertentu pada saat dan kondisi tertentu barangkali tidak lagi merasakan uang sebagai penggerak kinerja.
Ketimbang uang, individu pada level ini lebih membutuhkan tantangan yang dapat mengeksplorasi potensi dan bakat yang dimilikinya. Tidak mengherankan bahwa sejumlah top manajer tiba-tiba mengundurkan diri ketika merasa tidak ada lagi tantangan dalam perusahaan tempat mereka bekerja. Keinginan atau hasrat kompetitif untuk menonjol atau melampaui orang lain boleh dikatakan sebagai sifat universal manusia. Kebutuhan akan penghargaan ini jika dikelola dengan tepat dapat menimbulkan kinerja organisasi yang luar biasa. Tidak seperti halnya kebutuhan-kebutuhan di tingkat lebih rendah, kebutuhan akan penghargaan ini jarang sekali terpenuhi secara sempurna.
Masalahnya, banyak manajer seringkali lupa atau berpikir banyak kali untuk memberikan pujian dan pengakuan tulus bagi prestasi karyawan, dan sebaliknya tanpa pikir dua kali untuk melemparkan kritik atas pekerjaan buruk bawahannya. Pakar kepemimpinan, William Cohen, mengatakan bahwa jangan pernah menyia-nyiakan kesempatan yang baik untuk memberikan pengakuan kepada prestasi kerja dalam organisasi. Pengakuan merupakan salah satu motivator manusia yang paling kuat. Psikolog terkenal, B.F. Skinner menambahkan bahwa untuk mendapat motivasi maksimum, orang harus memuji secepat mungkin setelah tampak perilaku yang pantas mendapat pujian.

5. Kebutuhan akan Aktualisasi Diri
Identifikasi Kebutuhan Aktualisasi Diri
Menurut Maslow, setiap orang harus berkembang sepenuh kemampuannya. Kebutuhan manusia untuk bertumbuh, berkembang, dan menggunakan kemampuannya disebut Maslow sebagai aktualisasi diri. Maslow juga menyebut aktualisasi diri sebagai hasrat untuk makin menjadi diri sepenuh kemampuan sendiri, menjadi apa menurut kemampuan yang dimiliki. Kebutuhan akan aktualisasi diri ini biasanya muncul setelah kebutuhan akan cinta dan akan penghargaan terpuaskan secara memadai.
Kebutuhan akan aktualisasi diri ini merupakan aspek terpenting dalam teori motivasi Maslow. Dewasa ini bahkan sejumlah pemikir menjadikan kebutuhan ini sebagai titik tolak prioritas untuk membina manusia berkepribadian unggul. Belakangan ini muncul gagasan tentang perlunya jembatan antara kemampuan majanerial secara ekonomis dengan kedalaman spiritual. Manajer yang diharapkan adalah pemimpin yang handal tanpa melupakan sisi kerohanian. Dalam konteks ini, piramida kebutuhan Maslow yang berangkat dari titik tolak kebutuhan fisiologis hingga aktualisasi diri diputarbalikkan. Dengan demikian perilaku organisme yang diharapkan bukanlah perilaku yang rakus dan terus-menerus mengejar pemuasan kebutuhan, melainkan perilaku yang lebih suka memahami daripada dipahami, memberi daripada menerima. Dalam makalah ini, gagasan aktualisasi diri akan mendapat sorotan lebih luas dan dalam sebelum masuk dalam pembahasan penerapan teori.

Aplikasi Manajemen
Pada tingkat puncak hirarki kebutuhan ini, tidak banyak yang dapat dikatakan tentang bagaimana cara memotivasi individu pada level ini. Bagi orang-orang yang dikatakan telah mencapai kematangan psikologis ini, disiplin diri relatif mudah sebab apa yang ingin mereka lakukan sejalan dengan apa yang mereka yakini benar. Nilai-nilai dan tindakan mereka didasarkan pada apa yang nyata bagi mereka, bukan pada apa yang dikatakan orang lain kepada mereka. Bila pada level kebutuhan sebelumnya, individu biasa dimotivasi oleh kekurangan, orang yang matang ini terutama dimotivasi oleh kebutuhannya untuk mengembangkan serta mengaktualisasikan kemampuan-kemampuan dan kapasitas-kapasitasnya secara penuh. Bahkan menurut Maslow, istilah motivasi kurang tepat lagi untuk diterapkan pada kebanyakan orang yang berada di tahap aktualisasi diri. Mereka itu amat spontan, bersikap wajar, dan apa yang mereka lakukan adalah sekedar untuk mewujudkan diri; sekedar pemenuhan hidup sebagai manusia. Seperti kata Luijpen: Being man is having to be man.

Teori Motivasi: Hirarki Kebutuhan Abraham Maslow

Teori Motivasi: Hirarki Kebutuhan Abraham Maslow

 

Sumber : http://url.stisitelkom.ac.id/95259

 

Di tahun 1943, seorang psikologis dari Amerika; Abraham Maslow (1908-1970), menulis sebuah mahakaryanya yang sangat berpengaruh di bidang psikologi motivasi. Teori Motivasi Manusia adalah tulisan Maslow yang menjadi inspirasi bagi banyak kebijakan di beragam perusahaan modern untuk memotivasi para karyawannya.

Maslow mengungkapkan berbagai tingkatan kebutuhan manusia, mulai dari kebutuhan fisik hingga psikologis. Dan bermacam kebutuhan ini, disusun dalam suatu piramida yang hirarkis, berdasarkan sifat kebutuhannya.

Biasanya piramida Maslow ini berfokus pada lima tingkat kebutuhan, mulai dari yang mendasar untuk bertahan hidup hingga kepada kebutuhan sosial dan kebutuhan untuk mengembangkan diri di dalam kehidupan.

Kelima tingkat kebutuhan tersebut adalah:

 

  1. Kebutuhan fisik untuk bertahan hidup seperti makanan, air, dan seterusnya.
  2. Kebutuhan akan keamanan seperti tempat tinggal serta kepastian keuangan, kesehatan yang terjaga, dan seterusnya.
  3. Kebutuhan untuk bersosialisasi dan saling menyayangi seperti berkeluarga, memiliki sahabat serta merasa menjadi bagian dari sesuatu, dan seterusnya.
  4. Kebutuhan untuk meninggikan harga diri seperti meraih prestasi atau pencapaian, meningkatkan rasa kebanggaan pribadi serta dihargai/dihormati oleh orang lain, dan seterusnya.
  5. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan potensi diri untuk berkembang menjadi yang terbaik sesuai kata hati, mengoptimalkan kreativitas serta bakat untuk menjadi pakar atau inovator yang berguna bagi sesama, dan seterusnya.

Kebutuhan yang kelima adalah kebutuhan yang spesial, yang khusus dan baru bisa dipenuhi jika keempat kebutuhan lainnya sudah terpenuhi.

Sedangkan keempat kebutuhan sebelum kebutuhan untuk aktualisasi diri ini disebut kelompok kebutuhan defisiensi. Empat kebutuhan defisiensi ini jika tidak terpenuhi akan menjadi demotivator yang berbahaya bagi semangat seseorang.

Maka dari itu, jika suatu perusahaan ingin mencegah penurunan semangat kerja dari para karyawannya, maka manajemen harus memperhatikan pemenuhan keempat kebutuhan defisiensi ini.

Level motivasi akan terjaga dengan stabil jika keempat kebutuhan defisiensi ini tidak kekurangan. Namun, jika kurang terpenuhi, motivasi seseorang dipastikan jadi merosot.

Ini berarti memenuhi kebutuhan fisik seperti makan dan beristirahat, kebutuhan akan keamanan, kebutuhan sosial seperti pertemanan dan keintiman, kebutuhan ego seperti pengakuan, dan seterusnya adalah penting untuk menjaga kestabilan tingkat motivasi seseorang.

Tapi, untuk seseorang agar bisa berkembang dan terus maju, kebutuhan kelima yaitu pengaktualisasian diri perlu diperhatikan. Kebutuhan kelima ini adalah kebutuhan yang membuat seseorang termotivasi untuk memperbaiki kualitas diri dan meningkatkan kinerjanya. Maka dari itu, kebutuhan kelima ini disebut juga sebagai kebutuhan untuk bertumbuh.

Pemenuhan kebutuhan pertumbuhan dan pemaksimalan potensi diri ini penting untuk disadari dan dipahami. Sayangnya, banyak orang yang tidak menyadari perlunya pemenuhan kebutuhan kelima ini dan akhirnya menjadi sering stres karena kecemasan dan depresi.

Frustasi karena merasa hampa dan tidak bermakna.

Dan parahnya lagi, hanya sedikit perusahaan yang benar-benar memperdulikan kebutuhan karyawan untuk mengaktualisasikan dirinya, kebutuhan kelima. Karyawan menjadi kurang termotivasi, tidak semangat kerja karena tidak memiliki tujuan hidup yang berarti.

Banyak perusahaan hanya memperhatikan empat kebutuhan defisiensi saja. Akibatnya, kinerja yang dihasilkan kurang produktif dan tidak mencapai hasil yang terbaik. Oleh karenanya, kebutuhan kelima sebagai kebutuhan yang tertinggi perlu juga diperhatikan, selain keempat kebutuhan defisiensi yang wajib dipenuhi.

Jika aktualisasi diri ini diwujudkan, seseorang akan mendapati dirinya dalam suatu proses yang transenden. Ia akan mencapai kedewasaan spiritual, yang tidak fanatik tapi malah bisa menciptakan sinergi dengan kepemimpinannya.

Dan jika perusahaan bisa memberikan peluang dan sarana untuk seseorang bisa memenuhi kebutuhan aktualisasi dirinya, perusahaan tersebut akan memiliki kesempatan besar untuk berhasil mencapai kesuksesan yang berkelanjutan karena mampu mencetak para pemimpin yang kompeten dan karyawan yang unggul dengan tingkat motivasi yang tinggi. Kunci dari motivasi yang tinggi ada di aktualisasi diri.

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

Teori Kepemimpinan. Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teorikepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990). Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James MacFregor Gurns yang menerapkannya dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston, 1993).
Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi.
Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997; Keller, 1992) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. Sebaliknya, Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional.
Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (1990) dan Koh, dkk. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:
1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan
3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional 38 Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass (dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) karisma,
2) inspirasional,
3) stimulasi intelektual, dan
4) perhatian individual.
Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni:
1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan;
2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan
imbalan; dan
3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.
Bass (dalam Howell dan Avolio, 1993) mengemukakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek, yaitu imbalan kontingen, dan manajemen eksepsi.
Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan, Podsakoff dkk. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu
organisasi.
Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995), kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins (dalam Manajemen, 1990), mengungkapkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan, tidak ada
keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan, pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. Dalam kaitannya dengan koperasi, Kemalawarta (2000) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa kendala yang menghambat perkembangan koperasi di Indonesia adalah keterbatasan tenaga kerja yang terampil dan tingginya turnover.
Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso, 1998).
Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Penelitian yang dilakukan oleh Koh dkk. (1995) menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar.

Labels: Manajemen Sumber Daya Manusia